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我在一家私營企業(yè)擔任銷售部門總監(jiān)。這個部門新成立，公司總裁安排我負責這片業(yè)務(wù)。這片業(yè)務(wù)是從原部門中剝離出來的，在團隊成立初期，從原部門手里接管了一些員工，是原先負責這片業(yè)務(wù)的銷售團隊。

在經(jīng)過一系列的人力手續(xù)之后，這個團隊的問題慢慢付出了水面。實際上，在接收過來的銷售中，存在一個私交很好的小團體。這個小團體以一名高級銷售為首，幾名銷售人員都牢牢地團結(jié)在這名高級銷售周圍。他們私交甚好，經(jīng)常利用周末時間聚會、喝酒。

企業(yè)中的小團體是常常存在的事情，如果處理得當，有時還能起到對業(yè)務(wù)的促進作用。但是，這個小團隊卻開始給業(yè)務(wù)和人事管理造成了麻煩。

首先，在人員入職時，這個小團體抱成一團，集體與我和人力資源談判。他們統(tǒng)一要求不服從公司安排。公司的業(yè)務(wù)劃分已經(jīng)確定，按理說沒有個人談判空間。但他們通過這種方式，向我要挾獲得更好的待遇等等。而其他不參與小團體的銷售，都采取積極配合的方式。

其次，在部門內(nèi)部，這些人非常表面化的進行小團體的行為。例如項目的最新情況不找我匯報，而是內(nèi)部討論，互相打掩護。吩咐的事情，他們內(nèi)部會商討一個共同的結(jié)論，然后與我談判。

最后，這個小團體的頭領(lǐng)，工作狀態(tài)存在很大問題。每周經(jīng)常曠工，對客戶守得很死，包括我要求見客戶，也總被他以各種理由搪塞、推脫。

我的思路：

1、對于這樣一個小團體來說，我應(yīng)該下定決心整治。因為他的行為不僅對我的管理造成影響，也對公司造成了損失。如何整治？擒賊擒王是慣用思路，但是，這名高級銷售所負責區(qū)域非常重要，我在上任初期，對換掉他心中沒底（可能影響業(yè)績）。另外，這名銷售是公司的老員工，非常得公司總裁信任。但也是這種信任，造就了如今的懶惰、倦怠、高傲。而且，如果我硬生生的處理他，公司總裁會如何想我？會不會覺得我不能容人？

2、另外一種方式，是從其他人入手，拆散小團隊。我有意拉攏其中的薄弱環(huán)節(jié)，使小團體不復(fù)存在?？墒?，在我嘗試了一下之后發(fā)現(xiàn)，這種做法也很難。因為這些人的關(guān)系緊密程度超過了我的想象，而且這些銷售由于原來不屬于我管理，與我的互信在短期內(nèi)很難建立。

我應(yīng)該如何處理這個小團體的事情？望大家?guī)臀页鲋\劃策。

如果你是一位新進人員，為了明哲保身，最好遠離是非，借故不參加這種批判團體，以免被流彈所擊，但倘若不便離開，也不要在現(xiàn)場給予任何語言的默認;如果在公司里，你已是一位資深職員或主管，更不應(yīng)該隨波逐浪，當可以告知其他同仁，對老板有任何質(zhì)疑時，要主動溝通:方為正確，並且基于真相擁護者的立場，應(yīng)該指陳事實，推翻不是的揣測，才是解決這個問題的上上策。

　　員工為什么拉幫結(jié)派?以我在制造行業(yè)的經(jīng)驗來看，員工的拉幫結(jié)派主要是“同鄉(xiāng)會”，這些人來自同樣的地方，到了一個人生地不熟的城市，做的是底層的工作，自己的生活沒有絕對的保障，因此他們會組織起來互相照顧，雖然不一定能有經(jīng)濟上的創(chuàng)收，但至少這些員工心里上有了寄托。

　　拉幫結(jié)派無法避免，不管在哪工作總要進行人際交往，總要照顧別人或被別人照顧。不過管理者可以想辦法減少拉幫結(jié)派的規(guī)模，在招聘時，員工的生活背景就要分散一些，假如同一個地方的人聘得多了，他們可能還沒報到就把幫派結(jié)好了。

　　拉幫結(jié)派不可怕，可怕的是幫派規(guī)模太大且動不動出來鬧事。

　　對于已經(jīng)成氣候的家伙，要慢慢分散其勢力，一點點擊破。

　　首先，以企業(yè)改革為由，指定一些考核制度，不符合制度的人要被刷下去，這樣就會有一批人被刷掉而且無可奈何的離開。只要考核設(shè)置得合理，被刷下去的通常也不會有什么怨言，也就不會鬧事，但這個勢力已有削弱。

　　其次，要對崗位經(jīng)常進行一些輪調(diào)，美其名曰培訓多能工人才，這樣被調(diào)來調(diào)去的人精們就不容易挑起事情，使得其經(jīng)常接觸陌生人而無法建立起一個想得起風浪的幫派，而且公司可以用專業(yè)不精深為由阻止人精的升職加薪。

　　第三，對人精中間能夠擁護公司經(jīng)營理念、擁護企業(yè)文化的人要籠絡(luò)，適當授以管理職位，采取以人精制人精的方法來互相牽制。

　　第四，對于有威脅但沒有確鑿證據(jù)的人精，可以故意制造些機會讓他犯些錯，然后按公司法規(guī)處理之(注意：是處理，不是開除)。日子久了，這類人精感覺到自己未來前途渺茫，自然會想離開。配合第二點的輪調(diào)，使得他就算離開也帶不動其他的人……

　　總之，要正視拉幫結(jié)派的行為，它無法杜絕，但企業(yè)可以通過一些措施杜絕拉幫結(jié)派的人惹事，而且如果人精能擁護公司經(jīng)營方針和企業(yè)文化，能夠積極工作的話，這對企業(yè)反而是好事。

　　首先，下屬拉幫結(jié)派，目的無外乎有兩個：其一是形成自己的派系打擊其他的同事，積累更大的力量進行內(nèi)訌;其二是經(jīng)營自己的勢力，培植自己的死黨對抗領(lǐng)導，伺機取而代之。綜上所述，可以采取自下而上逐級溝通的方式，逐一談話，了解他們的真正目的，再尋找應(yīng)對策略。

　　其次，對企業(yè)而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用;如治理得當，積極的一面會刺激和帶動落后的一面。作為部門經(jīng)理的吳士偉應(yīng)該滲透到這四個人中，除必要的交流溝通外，還應(yīng)當和他們打成一片。

　　第三，分而治之。將四個人安排在不同崗位，如果在分工合作過程中需要他們緊密合作的話，可成立項目組，由組長進行監(jiān)督。

　　第四，最重要的一點是盡可能爭取時間，以培養(yǎng)新的骨干力量和后備人才，而且公司要在這方面形成人才梯隊建設(shè)，不能讓核心技術(shù)只掌握在少數(shù)人手里。這方面可以借鑒國外企業(yè)：一個崗位的人走了，其它人能迅速補充過來。在一個銷售團隊中，有人的銷售業(yè)績達到40%，公司會馬上化解這個人的銷售額，把化解掉的那部分銷售額分給其他業(yè)務(wù)人員。

好的管理條例,不如攻心,若要攻心,可將其"集體"中一人叫入你的辦公室,在之后的時間開始處理"集體"里某幾個人的問題.
這方法很好,幾次,自叫其分崩離析.
但是,自己要清楚,哪個員工重要,哪個不重要.留住可靠的,中層干部,底下的,隨時可裁.   記住,一個好的領(lǐng)導處理問題時,恩威并施!
這是我多年管理經(jīng)驗

　　站在管理的角度，駕御他們，了解他們的特點，關(guān)注他們的想法，真心解決雇員和公司之間的利益平衡，求得雙贏。這是用戶“快樂的小皮匠”提出的措施。他認為，作為中層管理者，與老板和雇員都要有很好的溝通，讓雙方都覺得需要你的管理，這是你存在的價值。通常，小公司會傾向于克扣雇員，而以犧牲管理規(guī)范做為代價，如果你在壓力之下簡單處理，日后你會很痛苦。

　　首先提問題的問主你是處于一個什么樣的角色當中你要清楚明白?如果你是老板的話，有員工拉幫結(jié)派也是一件好事，主要的是這類人想鞏固在老板心目中的地位。想讓老板了解他自身有影響力，那么只要適當?shù)倪\用這些人，它會將讓你少了很多工作上煩心的小事，但是事有二面，這類人為你用時會幫你解決很多工作事情為你分憂，但是當他不為你所用時和你唱反調(diào)對你工作上造成不好時候，立即開掉。你要知道大權(quán)永遠是掌握在你手中，如果不是你賦予他的權(quán)力他也翻不起多大的浪。而且當一個公司有這樣的人出現(xiàn)對老板來說永遠是利大于弊。因為他會激起本來有點像死水的老員工的危機意識，因為原有的環(huán)境大家都是一個樣子，沒有什么特別的比較時激情總會慢慢消退，但當有人觸及他們原有的優(yōu)越感時自然就會振作起來了，同時做為老板的一定要了解“大權(quán)不旁落”不要讓那個拉幫結(jié)派的自成一片天，一定要運用另一股拉幫結(jié)派的與其相抗衡。同時一定要隨時隨地關(guān)注著淘汰，這樣公司的業(yè)績才會蒸蒸日上。不過恕我直言，我看問主倒不像公司當權(quán)者，像是郁郁不得志者，如果你只是公司一名員工，那我勸你不要管別人的拉幫結(jié)派，只要做好自已份內(nèi)的事情就好，因為公司所發(fā)生的一切老板都看在眼里，只是不說而已。他心里自有一本賬?；蛟S某些情形也是老板默許的。你要知道公司權(quán)力的斗爭贏的永遠只會是老板。

　　先看原因：大致有三類

　　1 閑人滋事：在公司沒有太多追求，閑得時間過多，思想空虛，或者不被人“遺忘”(閑置)，就會發(fā)生拉幫結(jié)派。

　　2功利要強：這一類是因為”目標感強，為了目標“不擇手段”，而拉幫結(jié)派。

　　3“同理心”團隊：因為某些特定形成的共同點，而產(chǎn)生的“緣分”感和“同理心”，如同鄉(xiāng)、同價值觀、同遭遇(業(yè)績都不好，同受批評或冷落)等等，一旦成氣候，就形成幫派。

　　前者主要需要多進行教育培訓，讓每個階層，每個崗位的人都“匆忙”“充實”起來，并保證沒個人都有“觀察人”“照顧者”;中者，是我們應(yīng)該贊同的一種，是為了工作目標，不過需要我們明示“渠道”和“戰(zhàn)略”;

　　后者，需要我們打破這種“共同點”制造新的“同理心”，比如我在企業(yè)會議時、培訓時、聚會時，都會采用不同的“共同點”進行重新組合。

升其為副手，

1.一邊收集證據(jù)

2.一邊想辦法接手其業(yè)務(wù)，通過老板安排其帶薪脫產(chǎn)培訓一個月(算是福利)等，啥事搞不定

半年內(nèi)拿下。

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　　我們公司也是這樣，特不協(xié)調(diào)。我主管技術(shù)跟生產(chǎn)副總不搭，這樣的問題很難處理的。感覺他們也有小團體，我是絕對不會參與這些東西的，否則會毀了自己，會讓自己改變處事風格，“學會”推諉、找借口。

　　現(xiàn)在我的做法很簡單：平常心，做好本職工作，保持自己原則，對事不對人;在公司內(nèi)大家是同事，公司外就不知道了。

　　我恨那些不做實事，什么都不懂，瞎胡鬧的